Madrid, España.
Cada vez parece más evidente que el factor que más condiciona la fangosa situación en que se encuentran nuestras sociedades y sus organizaciones es el mantenimiento del mito monárquico en sus gobiernos. Con ello, y a pesar de que en la práctica esos gobiernos unipersonales no dejan de ser unos mitos más que realidades, el liderazgo heroico unipersonal conserva gran prestigio social y muchos dirigentes quisieran ejercerlo. Y creen ilusoriamente que podrán ejercer el control de las realidades grandes, complejas y cambiantes de sus organizaciones, al mismo tiempo que muchos de sus subordinados esperan que ejerzan ese control y resuelvan los problemas que viven.
En una reciente nota de agosto de este año– La tierra que no tiene héroes es infeliz – he recogido unas observaciones al respecto de Henry Mintzberg en un discurso de 2.008 en ESADE (Barcelona) titulado “Del liderazgo individual al liderazgo compartido”.
En él decía: “¿No es hora ya que pensemos en nuestras organizaciones como comunidades de cooperación, y, haciendo esto, pongamos al liderazgo en su sitio?; no como desaparecido, sino al lado de otros procesos sociales importantes. Lo que debería desaparecer es el individuo como la solución de los problemas del mundo. Y no creemos un nuevo culto alrededor del liderazgo repartido, sino que reconozcamos que la mera insistencia en la palabra liderazgo, inclina el pensamiento hacia el individuo y lo aparta de la comunidad.
Una organización sana es una red de interacciones, no una jerarquía. Los líderes eficaces trabajan a través de la red, no se colocan arriba. Un director/líder que se sitúe arriba de una red está fuera de ella.
Las estrategias emergen de la red, en la medida que la gente implicada resuelve pequeños problemas que crecen hasta convertirse en grandes iniciativas. Las estrategias de “arriba para abajo” suelen fallar en su puesta en práctica. No se puede separar su implantación de su formulación, so pena de afrontar las resistencias de los que tienen que aplicarlas.
El liderazgo no puede ser más una función de “los de arriba”. Hay que acabar con la separación disfuncional entre liderazgo y dirección. No es necesario que “los arriba” planteen la dirección por donde ha de ir la organización, sino que debe apoyar las iniciativas que plantean los que dirigen conscientemente en todos los niveles de la organización. Ese será el liderazgo suficiente y que es capaz de comprometer las energías mejores que tienen las personas que forman la organización.”
Naturalmente, ahora hay muchas personas que no consideran deseable este panorama. Pero también hay muchas que estarían dispuestas a probarlo si pudieran aprender cómo hacerlo. Y sin perjuicio de que será necesario concebir e ir implantando nuevas estructuras y sistemas organizativos, la mentalidad y las prácticas de las personas de poder serán requisitos imprescindibles.
Propongo explorar para cambiar la mentalidad y las prácticas los siguientes caminos:
- El liderazgo democrático no puede ser monárquico, salvo en organizaciones muy pequeñas. Los duos, tríos, cuartetos y las combinaciones de los mismos es más normal que puedan responder a la tarea de dirigir organizaciones grandes y complejas que el titular unipersonal. En la práctica, muchas veces, estos arreglos se buscan informalmente, pero se ganaría en eficacia si los procesos de interacción que implican se trasparentaran y se trataran colectivamente.
- Toda organización necesita dirección. Dirigir bien requiere hacer política y hacer buena política requiere dirección. Aceptar el liderazgo compartido trae aparejado la concepción del ejercicio de autoridad como obtención y empleo del poder, o sea la política. Así las prescripciones sobre dirigir deben abandonar los enunciados abstractos y partir de la constatación de las acciones/resultados en los análisis de los procesos que nos proporcionan las ciencias sociales. El arte de coaligarse con otros debe ser visto así como la síntesis de las habilidades del dirigente/político eficaz (Coaligarse viene del verbo latino “coalescere”= crecer juntos).
(2) Aunque es evidente que hay personas que todo esto lo han aprendido en su trayectoria vital sin darse cuenta y lo aplican sorteando intuitivamente las trampas burocráticas, hay otras que no han tenido esa suerte y se acomodan a las presiones de un entorno que constantemente le viene a decir que no hay otra alternativa.
Aquí necesitamos explorar cómo ayudar a que los “buenos prácticos” no burocráticos descubran el valor virtual de sus prácticas y cómo las han adquirido, y cómo también los demás pueden ir encontrando alternativas a las prácticas burocráticas. Por supuesto que nada de esto se pueden conseguir en la mayoría de las instituciones educativas actuales infectadas de burocracia y que tienden a reproducirla.
Los nuevos aprendizajes deben adoptar la forma de un entrenamiento continuado sobre el terreno discriminando malas de buenas prácticas y apoyando la sustitución de unas por otras. Los entrenadores sólo podrán ser “buenos prácticos” que, a su vez, se hayan entrenado en reflexionar sobre sus propias prácticas y su propia manera de aprender. Los grupos que ejercen el liderazgo compartido pueden ser una base de aprendizaje en los distintos estilos de actuación complementarios de sus miembros. Y, asimismo, las personas en el horizonte de su retiro, pueden entrenarse para hacerlo a su vez con sus sucesores potenciales.
En la medida que los dirigentes avanzan por estos caminos estarán en condiciones de idear e implantar nuevas estructuras y sistemas que apoyen el funcionamiento post-burocrático. En todo ello, seguiremos